编者按：创业维艰。要想做出一家伟大企业，需要经历无数的坑。有哪些坑以及如何避坑？尽管介绍最成功的企业与企业家的文章很多，但有价值的信息仍然集中在相对少数精英从业者的头脑里。他们各有各的策略、思维方式以及技术，本系列文章旨在将这些宝贵的经验总结出来，分享给大家，本篇智慧清单源自 Public 联合首席执行官 Leif Abraham。文章来自编译。
可将其付诸行动的见解
如果你只有几分钟的空闲时间，关于如何建设公司，以下是投资者、运营者以及创始人应该了解的经验，来自 Public 联合首席执行官 Leif Abraham 的说法。
(资料图片仅供参考)
建立一家伟大的企业需要什么？
尽管关于我们这个时代最成功的企业与企业家的文章有很多，但这个问题仍然很难回答。有那么多有价值的信息仍然集中在相对少数精英从业者的头脑里，他们当中的大多数人可能既没有意愿也没有时间阐明相关智慧。然而，这些创始人之所以能够将业务规模扩大到十亿美元甚至更高，是因为他们有自己的策略、思维方式以及技术，这些东西可能也会对许多其他企业产生影响。
智慧清单试图解决这个问题，把创始人的经验分享给大家。本系列文章将让那些伟大的创始人分享他们希望自己刚开始的时候就知道的经验教训。有些经验教训也许具有普适性，有些可能仅适用于特定行业或板块，但它们都是精英从业者的经验之谈。
我们将从一位我非常了解的企业家开始这个新系列：他就是 Leif Abraham。今天，Abraham 是 Public 的联合首席执行官。作为被数百万人使用的投资平台，Public 的估值已经超过了 12 亿美元。该公司通过融合股票交易、加密投资和社区讨论等多项服务，迅速崛起成为美国最受欢迎的金融 app 之一。最近对 Otis 的收购表明，该公司将能够迅速对汽车、艺术品以及 NFT 等资产做出部分投资。
在 Abraham 成为 Public 的联合首席执行官之前，他是面向自由职业者的 SaaS 平台 AND CO 的创始人。我曾经在这家公司效力过十八个月，担任他的办公室主任，直到公司被 Fiverr 收购。这让我对 Abraham 的与众不同之处拥有一个非常详细的视角。我不仅有机会看到他与生俱来的天赋，而且还目睹了他进一步发展成为一名精英 CEO，掌管着一家具有财务和文化复杂性的企业的过程。他是一位了不起的运营者，以下是他来之不易的智慧结晶。
经验1：你即你获取的客户
早期客户在产品开发当中扮演着重要角色。他们的参与和反馈会影响到大大小小的各种事情，为产品流程、新功能和如何提高受欢迎程度（traction）等提供信息。由于这些原因，我发现要招揽什么样的客户是一件特别值得考虑的事情。
比方说，在 Public 这里，我们很明确的一点是希望做大众市场投资产品。为了实现这一点，我们在早期就有意识地选择不去招揽像当日交易者这样的群体。虽然这些用户看起来也许很容易获取，而且在短期内也很有价值，但我们从这一群体获得的数据和反馈可能会让我们远离自己的最终目标。这样一来，我们就会被怂恿要为这群用户而不是为数百万的新投资者去开发功能，这会导致我们最终做出来的东西就会与其他平台的“交易员兄弟会”社区雷同，这样的东西未必能吸引大众消费者。
我们不这样，而是将最初的客户获取集中在多样化吸引力更强的文化社区上。其结果是早期的用户群更好地体现了我们追求的长期客户群体特征。从这群人中获得的洞察为我们开发的太多东西提供了指导，并帮助实现了总可达市场（TAM）的扩展。
经验2：要做出 MMP，而不是 MVP
给创业者的标准建议是从开发 MVP 即“Minimum Viable Product，最小可行产品”开始。但我们对自己团队的要求不一样，我们要他们把注意力放在 MMP，即“Minimum Marketable Product，最小可销售产品”上面。
区别在哪里？很多时候，开发者会把 MVP 与原型混为一谈，以及/或者只关注功能点。MMP 不一样，在此开发过程中还要关注其他几个因素，从而跳出了这种框架。在构建 MMP 时，你还必须考虑设计、品牌以及产品定位等因素。
其结果是 MMP 其实是可以卖出去的。它们足以吸引真正的客户。此外，由于对 MMP 予以了特别关注，它们会给人留下良好的第一印象。我相信在第一次接触之后再想改变人们对产品的看法是非常困难的。我在 Public 这里就见证了这一点。如果你问大多数人是怎么看待这家公司的，他们可能会把 Public 叫做社会化投资 app。的确如此，但它现在其实只是我们业务的一小部分——是众多业务当中的一个。但我们在最开始就是做这个的，所以大家对它的印象还是停留在当初。
输出产品是有价值的，你必须保持速度。但是在这里多花一点时间考虑一下会产生很大的不同。我们希望我们的产品能够创造一种神奇的第一印象，从而能够将普通客户转化为创收客户。
经验3：明智地选择技术栈
初创企业决策可以说成是双向门或单向门（编者注：亚马逊创始人贝索斯的说法）。双向门决策是可以轻松逆转的决策；你朝着一个方向前进，如果发现这条路走错的话，你还可以掉头，加快速度把损失的时间补回来。你可以而且也应该快速做出这些决定，随着公司业务规模的扩大，你每天可能会做出几十个这样的决定。而单向门决策是不可逆转的。一旦你做出了选择，就不能再回头了。这些决定必须慢慢做出，要非常小心。
当然了，这里面还是有一些微妙之处的。有些决策确实可逆，但必须经过相当大的努力。而一些曾经看起来像单向门的，可能会在经历了市场或技术变革之后打开另一个方向。
就单双向门而言，技术和产品栈的选择占据了特殊位置。为什么？因为这些决策往往看起来很像双向门，但在功能上却是单向门。比方说，在 Public 的早期，我们必须选择像 KYC （Know Your Customer，客户分析技术）提供商这样的软件。现在，如果我们遇到灾难性问题，我们可以更换供应商，但可能性极低。这是一扇需要大量时间和汗水才能打开的门。
随着业务规模不断扩大，你的技术栈问题可能会对整个企业产生巨大的连锁反应。一家供应商半天的停机时间可能会造成客户体验团队积压两周的工作，甚至会导致路线图要推迟几周才能被实现。
考虑到这一点，在选择技术栈以及供应商的时候要深思熟虑。不要仅仅根据价格去选择——要清楚你要优化什么，以及要牺牲什么作为回报。比方说，进入市场所需时间在短期内对业务的影响可能要大于服务质量。但你得知道只要是欠债到头来都得还，而且你往往很难预测债务何时到期。
经验4：培养粉丝而不仅仅是获取用户
获取用户不错，但培养粉丝更佳。两者之间的区别在于，粉丝不仅用你的产品，他们还支持你的公司，把它当作自己的事业。这些粉丝非常有价值，原因如下：他们用自己的热情帮你赢得新客户，助你确定机会领域，并建立差异化的社区。更重要的是，他们会一直陪着你。
在金融科技领域，很多时候产品的差异化在于交易效用。某种产品可能把更便宜，或者更快，或者提供现金返还，或者提供积分作为卖点。除非你有结构性优势，否则这些很容易被别人模仿。一旦某竞争对手引入了某个卖点之后，另一个竞争对手很快就会效仿。开发功能谁都可以做，但很少有人能做出一家让人们喜欢的公司。
不妨这样想：假设酒吧里面有两个人，姑且叫做 Sam 和 Timmy。 Sam 是 Public 的粉丝， Timmy 用的是某个 Green Competor。一旦 Timmy 提到他使用的是什么产品，Sam 会有什么反应？Sam会说“我更喜欢 Public，因为它更干净”吗？不，Sam 会大声咆哮，接着怂恿 Timmy 并说服他为什么他应该将自己使用的产品换成 Public——而他的说服理由肯定不仅仅只是产品功能。
你希望做出来的东西能制造粉丝。这种东西应该根植于价值观，而不仅仅只有实用性。
粉丝有我所谓的“情感系留”——他们坚持用你的产品不仅是因为功能，还因为他们与公司之间存在情感纽带。这种东西别人是很难竞争的。
虽然粉丝的好处很明显，但要想培养粉丝并不容易。要做到这一点，你必须想办法证明你的价值观和你的立场。 2021 年 1 月，游戏驿站（GameStop）突然间火了起来，我们迎来了重大机遇。在此期间，我们决定永久性地停止靠订单流支付 (PFOF) 获利，而这是我们许多竞争对手所采用的模式。但我们认识到，这极不符合消费者的最大利益，也不是我们想要建设的那种业务类型。通过迈出这一步，我们吸引了一群与我们有着共同使命，并希望我们能获胜的人。他们是粉丝，会站在背后支持作为公司的我们，而不仅仅只是使用我们的功能。
经验5：准备好黑天鹅事件应对手册
我们发现，命运总是偏爱有准备的人。当你建立一家初创企业时，总会有上百万项责任在争夺你的注意力。但我认为，需要花时间为自己所在的特定市场或商业模式中可能出现的低概率高影响事件——也就是黑天鹅事件——提前做好规划，这是值得的。这样的黑天鹅事件可能是经济颠覆、政治混乱、技术崩溃、新闻周期转变或竞争失误的原因。关键是要制定行动计划，以便当混乱降临时，可以立即采取行动。
我们了解到，我们的一家知名的竞争对手会在某个时候出岔子。它以前就发生过这样的事情，虽然我们不确定什么时候会再次发生这样的事，但我们想提前做好准备。因此，我们准备了一份详细的行动手册，说明届时我们将如何应对。手册包括了我们的客户服务以及沟通团队的工作流程，以及一批预先经过批准的、鼓励客户“转移到 Public”的广告。这样一来，这些东西可以在几秒钟之内而不是要等好几小时才能上线。
2021 年 1 月，黑天鹅事件出现了。我们所在领域的一个国内市场的领导者陷入了苦苦挣扎，而我们则适时启动了计划。我们不仅经受住了经济波动，迅速发展，而且还成功地成为所在领域的话题。突然之间，数以百万计的新投资者都知道了 Public 的存在，而且知道我们的做法跟别人有着根本的不同。我们在此期间所产生的势头令整个企业的发展轨迹变得更加陡峭，因为我们提前未雨绸缪，所以我们从中收获了最大的收益。
经验6：有机会就融资，而不是等到必要之时
创始人未必总能拥有这种奢侈，但我建议尽可能在有机会的时候就去融资，而不是等到必要的时候再做这件事。具体来说，要利用经验教训、发展势头以及新的潜力作为融资的催化剂，而不是根据烧钱速度以及预期的兑现日期来谋划融资。
到目前为止，很幸运，Public 的每次融资都做到了这一点。也许最好的例子就发生在前面提到的同一个黑天鹅事件前后。 2020 年 12 月，我们进行了 6500 万美元的 C 轮融资，但在发现游戏驿站的势头强劲之后，次年 1 月，我们决定再次进行 D 轮融资。其实那时候，我们 C 轮的资金都还没有动用，但很显然，我们有能力快速行动、增加火力，并进一步加速我们的增长。我们得以从实力地位出发去融资。结果，在两周之内，我们就完成了 2.2 亿美元的 D 轮融资，并利用这笔资金火上浇油，让我们原先的发展势头再翻了一番。
经验7：聘请热爱干活的经理
在 Public 这里，我们有这样一条规则：那就是每一位经理也必须是个人贡献者。这可能意味着他们也得开发产品、编写代码，或者撰写最新的财务报告。没有人的工作只是监督他人，哪怕是高层管理人员也不行。我和我的联合首席执行官 Jannick 都是以身作则——我们都要花时间与团队一起去折腾 Figma、文档以及电子表格。
在选聘领导的时候，我们也会优先考虑考虑那些“手艺人”，因为我们相信这会带来更好的结果。我们想要的不仅是一种没有人会害怕陷入困境的文化，我们还希望确保经理能详细了解自己的团队在做什么，并靠他们对专业的热爱和知识赢得团队的信任。而如果不参与到做的过程中的话，是很难做到这些的。
由于我们对此的专注，我们发现从大型科技公司那里很难招聘到这样的人。因为从这些环境下走出来的经理一般已经有一段时间不做事了，而且很难适应我们的文化。
经验8：专注就是牺牲
不久前，我看到过一个视频，里面 Jony Ive 谈到了他从史蒂夫·乔布斯那里学到的东西。他提到的第一个东西就是专注。按照 Ive 的说法，乔布斯是他见过的最专注的人。
这段视频里面我最喜欢的是 Ive 给出了对专注的定义。在乔布斯身上，他了解到专注并不意味着对不想做的事情说不。相反，专注是对你确定是好主意、而且对业务也有价值的东西说不。最重要的是，这是一种牺牲。
我经常会思考这个定义，因为我这个人对很新、很酷的想法绝对是会很兴奋的那种人。然而说实话，我们开发的一些功能容易让人分心。虽然那些功能也很有用，但我们本可以更有针对性地部署资源。真正的专注需要牺牲。
译者：boxi。