2019年，Costco上海首店开业，标志着这家美国仓储超市开始进入中国大陆市场。这家店开业之后，引发了抢购狂潮，人们纷纷进入Costco去抢购烤鸡、牛排和茅台，这些新闻在微博上发酵，让许多人对Costco有了最开始的认识。Costco的成功是因为它的商业形态接近于“封建忠诚”，而这种“忠诚”，支撑起了它的商业发展。

(资料图片仅供参考)

撰 文 | 范米扬

责 编 | 施 杨

Costco：一个超市中的异类

Costco无疑是一个成功的零售企业。到目前为止，Costco在全球的门店已经达到了800多家。在美国，Costco是排名前列的零售商，销售额一度仅次于沃尔玛，而在2020年，它的销售额仍然跟亚马逊自营在同一个数量级。除了超市本身，Costco在自有品牌方面也极为成功，Kirkland Signature是它旗下的品牌，主要在Costco自己的商场售卖，产品囊括了从坚果到衬衫等各种类型，年销售额高达250亿美元。这个数字高于可口可乐的230亿，更高于百威、雀巢和吉列等一系列大众品牌。

Costco上海闵行店开业时的盛况

Costco最与众不同就是它的商业模式。一般而言，超市是通过卖货来获取利润，只有商品的售价大幅高于进价，才有充足的盈利空间，但是Costco的盈利模式并非如此。它采用了“会员制”的模式，消费者必须交一定的会员费（通常为每年60或120美元），才能获得在里面购物的资格，而Costco把商品的价格压得很低，以吸引更多的人来办理会员。以2020年为例，Costco的总体利润在40亿美元左右，这其中有35亿美元是来自于会员费，只有5亿美元是商品利润，也就是说，Costco有87.5%的利润是来自于会员费。

尽管“强行”收取会员费，但是Costco却保持了超高的顾客忠诚度，这种是其商业成功的基础。Costco在美国市场的续卡率达到91%，在加拿大市场也达到了惊人的88%，也就是说，九成的会员都对Costco非常忠诚，并且会用金钱支持这种忠诚。除了续卡率，Costco的客单价也大幅度高于竞争对手。2015年，Costco的单次消费额为136美元，而山姆会员店仅为81美元，只相当于Costco的59%左右，其他品牌如沃尔玛、梅西百货等，则徘徊在50美元左右。

Costco从1983年成立已有39年，至今还能保持9%左右的年销售额增长，充分说明了这其商业模式的合理性。除此之外，Costco的会员模式还启发了一众电子商务公司，因为亚马逊的Prime会员体系就是从Costco的会员制度中得到的灵感（这两家公司都位于西雅图），而亚马逊的会员制度又进一步影响了中国的京东。

资本主义下的“封建忠诚”

为什么Costco能长期维持如此高的顾客满意度，它取得商业成功的原因在哪里？

对这个问题，许多文章已经各种不同角度的分析，比如从Costco的产品特色、购物体验和企业管理等角度进行回答。但是，笔者想从“封建忠诚”的角度来聊聊Costco这种商业模式，以及它的历史渊源。

“封建忠诚”顾名思义，指的是封建制度下特有的一种忠诚感。典型的封建社会包括中世纪的欧洲和七世纪之后的日本，这种社会建立在世袭制度的基础上，有着固定的阶级划分，比如贵族阶级、骑士/武士阶级和佃农阶级。封建社会的阶层流动性很小而稳定性很高，领主与其附庸之间形成了基于契约的忠诚关系，即所谓的“封建忠诚”。

西欧典型的封建社会结构

封建忠诚体现为一种双向的责任和义务。领主和骑士之间，庄园主和佃农之间，都存在这种关系：骑士需要忠诚于领主，随领主出征作战，而领主同样需要保障骑士的基本生活；佃农向庄园主上交一定的租金，而庄园主要保障佃农的人身安全，也不能随便抛弃佃农。

这种基于契约的忠诚，维护了封建体系的稳定，而Costco作为一家公司，也有着极强的封建忠诚特色。

一个很显然的事实是，Costco的员工对公司有着极高的忠诚度，因为它是美国零售企业中离职率最低的公司。从数据来看，Costco工作一年以上的员工离职率只有6%，而一年以下新员工的离职率也只有13%。美国向来是一个强流动性的商业社会，员工的离职率普遍非常高，从全美平均水平来看，美国企业的离职率高达57.3%，而Costco所在的零售行业，离职率长期徘徊在60%左右居高不下，而行业巨头沃尔玛近几年的离职率更是达到了惊人的90%。

也就是说，Costco 的离职率只有行业水平的十分之一，这足以看出员工的忠诚度。实际上，Costco的离职率不仅仅在美国属于很低的水平，即使是跟中国国企相比，也仍然算不上高。众所周知，国企的工作比较稳定，也不会轻易开除员工，因此成了大家眼中的“铁饭碗”。根据界面新闻所做的一个调查，中国国企中90后的员工的离职率为15.8%（中年员工的离职率更低），整体而言，Costco的离职率跟中国国企是一个水准，这在美国社会确实是一个异类。

Costco员工的高忠诚度跟其人才发展理念有一定关系，这家公司习惯采用“内部选拔”的方式，较少从外部招聘人才，这种理念有着极为浓烈的封建特色。根据Costco创始人Jim Sinegal的说法，他们选拔人才的主要机制就是内部培养和内部选拔，而公司在内部人才的培训方面也投入了颇为不菲的费用。这种经营理念使得Costco形成了一套别具特色的企业人才流动体系，使得员工的忠诚度非常高而离职率非常低。

Costco创始人之一 Jim SInegal

与此同时，Costco还把公司的员工薪资水平拔得很高，这种高薪资又进一步提升了员工的忠诚度。Costco的薪资水平在零售行业中独领风骚，在美国，Costco的最低工资标准为17-20美元，普遍高出当地法定最低时薪的一倍左右。根据针对加州的一项调查，Costco的收银员的年收入在5万美元左右（相当于30万人民币），而部门主管的年收入能达到20万美元（相当于120万人民币）。作为一个对比，美国家庭的年平均收入水平，也就是6万美元左右，这说明Costco的薪资水平是非常高的。笔者向加拿大的朋友求证这个数据的真实性，对方给出了肯定的答复，还讲了一个他自己的亲身体会：一位在Costco工作的员工，他的收入竟然可以做到维持家里7个孩子的生活。这从侧面说明了的这家企业的薪资水平。

俱乐部：封建下的蛋

如果说员工的低离职率和高薪资只是看起来有“封建忠诚”的影子，那么Costco的商业模式本身，确实源于真正的封建社会。

Costco在成立的初期，全称为“Costco Wholesale Club”，也就是“批发俱乐部”。一个卖东西的地方，为什么要称自己为“俱乐部”呢？实际上，Costco的“封建忠诚”就体现在“俱乐部”这个名字上。因为这种会员制俱乐部本身，也是封建社会的一种产物。

俱乐部分为很多种，比如象棋、戏剧等爱好者俱乐部，也包括足球、高尔夫球等运动俱乐部。而Costco这种“购物俱乐部（buying club）”，也是一种主流的俱乐部形式。“购物俱乐部”的含义，就是人们可以购买入会资格，成为俱乐部的“自己人”，然后按照内部的价格进行消费。

俱乐部起源于英国的贵族阶级，兴盛于17和18世纪。贵族是封建制度下特有的产物，他们在战时承担战争义务，但在平时，贵族处于一种既有钱又有闲的状态。正是因为这种生活特点，使得他们经常聚在一起开展活动，比如讨论政治和文学，或者一起上山打猎或开展体育比赛。俱乐部的核心特点就是会员制，体现为熟人介绍熟人，形成一个有边界的组织。

1820年代，英国上流社会开展的射箭俱乐部

在最初的阶段，俱乐部体现出了一种强烈的阶级性。处于同一阶级的人，往往有着相似的社会地位、消费能力和爱好项目。而不同的阶层之间，则在这些方面有着较大的差异。比如英国最早的高尔夫球俱乐——圣安德鲁斯皇家古典高尔夫球俱乐部即成立于1754年，而它的发起成员，正是是22个当地的贵族和绅士。这个俱乐部聚集了相同阶层的高尔夫球爱好者，也对其他人体现出了一定的排斥性。

圣安德鲁斯皇家古典高尔夫球俱乐部所在的地方

但是随着社会的发展，“俱乐部”这种形式在各个不同的阶层都开始流行开来。贵族们可以组织马术俱乐部或高尔夫球俱乐部，而中产阶级同样可以组织自己的纸牌俱乐部或者远足俱乐部。随着工业革命的发展和现代社会的到来，俱乐部在发展过程中已经失去了原来那种强烈的阶级性，但也仍然能体现出一定的群体认同感，以及封建忠诚感。

Costco与员工和顾客之间的“忠诚感”，某种程度上也是这种组织形态的遗留。

Costco的消费群体包含了某些经济特点和地域特点。尽管这家企业一直主打“价格便宜”的购物特色，但是它的主要市场却集中于发达国家和地区。我们可以试想一下，如果Costco的商业追求真的是“价格便宜”，那它似乎应该主要在发展中国家发展才对，因为这些国家的消费者更需要物美价廉的产品，但是它却主要在消费力更强的发达地区开店。

Costco的核心优势，确实不只是基于“性价比”，作为一个购物俱乐部，它的“自己人”其实是发达国家的中产阶级，而且是消费水平比较高的“高端中产阶级”。我们上文说到，美国家庭年平均收入为6万美元左右，而Costco会员的年平均收入达到了12.5万美元（相当于80万人民币左右），是平均水平的两倍。实际上，发展中国家的主流消费者，确实很难达到这种收入水平。

我们可以从微观层面来分析Costco消费者的典型特点。Costco产品往往分量很大，更适合于家庭消费；从分布的区域来说，Costco往往位于在城市的郊区，通常会配备面积巨大的停车场。产品分量大，说明它主要针对于成员比较多的家庭，这种一般是有孩子的家庭；Costco的消费者需要开车把商品带回家，也需要有足够大的房子才能放得下这么多物品。除此之外，Costco里面畅销的产品品类也能侧面说明它的消费者类型：这个超市在葡萄酒、钻戒、汽车和有机食品等方面的销售额名列美国前茅。

我们可以想象，Costco这种特点可能会受到城市中产阶级群体的欢迎，而且对其他群体有所排斥。比如，如果城市中的单身青年，很可能会觉得Costco不适合自己，因为这个群体往往没有那么高的收入，也还没组建自己的家庭，甚至也没有车来把东西运回家，更没有大冰箱来存储买来的物品。

尽管现代社会非常讲求平等，但是Costco的俱乐部模式本身，确实决定了它主要针对某些消费群体，而在一定程度上排斥另外的群体。这种独特使得它能够在过去的40年里取得现象级的商业成功，保持了令全行业都非常羡慕的消费忠诚。

中国市场的挑战

Costco商场分布最多的国家分别是美国、加拿大、墨西哥、日本、英国和韩国，这其中，除了距离比较近的墨西哥，大多数都是发达国家。但是，如果Costco想在中国市场取得成功，确实面临着与以往不一样的挑战，因为中国的消费特点跟这些国家都不相同。

以Costco首店所选择的上海为例。如果一个生活在上海生活的消费者，能达到有房、有车、有孩子的水平，那这个人的经济条件已经位于中国的金字塔尖的水平了，这样的群体在全民中的比例显然不高。如何针对中国更广阔的地区的消费群体进行产品创新，如何在“性价比”方面更好地适应本地消费者的需求，这是这个品牌进入中国市场所需要思考的问题。

Costco在进入中国市场之后，知乎和小红书上的许多用户对它的评价并不高，甚至认为Costco的产品不如淘宝便宜，产品类型也比较单调。这固然是因为国外企业在国内发展往往会遭遇水土不服，但是也可能是因为Costco的目标群体与中国主流消费者并不重合。当年，国际电子商务新贵eBay进入中国之后，就被以淘宝为代表的国内电商打得落花流水，而亚马逊中国的衰败，更是说明美国企业进入中国可能没有想象中的简单。

如果不能适应中国的社会特点，那Costco很可能无法培育它所以来的“封建忠诚”，也很可能无法在中国市场取得长久的成功。