企业如何管理人才（如何实现企业人才的高效管理？）

中小企业的人才管理如何才能实现高效率？即，需要将有限的资源聚焦在有限的人才身上，即“聚焦关键少数”。这是中小企业人才管理的核心点，如果做不到这个核心点，那么中小企业的人才治理将无效、无质。中小企业的资源是非常有限的，包含能够给到的薪酬福利资源、分红资源、培育人才的资源、给人才舞台的资源。如果对企业的人才“眉毛胡子一把抓”，没有重点，没有聚焦，不能够通过少数人才的价值奉献来实现企业目标，那么注定是基层人才没关注到，核心人才的“心也散了”，导致人才队伍不稳定，团队凝聚力差等结果。

我们首先来看一张睿达至策发布的《企业不同层次职位的定位及其管理思路》的总图。

(资料图)

睿达至策人才分层管理思路

一、任何一个企业都应将企业内部的职位进行分层，分层的目的到底是什么？不仅是为了方便如何确定职位等级的高低，不仅是为了确定薪资标准，也不仅是为了明确各岗位权力责任的大小，更是为了方便将员工群体分层分类进行管理。

二、中小企业的初级普通职位，诸如文员之类的，他们的职能存在的目的是为了确保“企业在需要的时候有这样的一个职位存在”，解决的是企业有没有这样职能的问题，实现企业职能的完善。但一定不是说缺少他们不可。故此，企业在面对这样群体职位管理的时候，只要这些岗位的员工工作不出错就可以了，千万不要去指望他们工作主动、积极、非常高质量高效率的产出，当然不是说没有这样的员工，而是说我们不要过度的担忧这些员工没有这样的表现，因为这样的高质高效表现确实很稀少。有则更好，没有则要无所谓。

三、中小企业的一般技能型岗位，诸如财务会计、采购等，这些岗位的存在是要解决企业在业务开展活动中需要的职能支撑，即企业要开展生产管理活动，一定是需要物料采购来作为支撑的，在开展销售管理活动的时候，一定是需要会计来辅助支撑进行核算的。针对这些岗位，企业老板无需过多的关注，只需要部门的负责人关注他们的能够按时按质地去完成即可，把工作质量标准给他们定好就行。当然，期盼他们能够站在企业的高度来关注工作质量和产出，恐怕有点想多了。

四、中小企业的骨干型岗位，这些岗位存在的价值是要解决企业的决策能不能有效落地的问题，如果企业的决策得不到有效执行，那么只能是空中楼阁，或者只能单纯靠高层靠决策层来执行了。这样的职位包含工程师，销售经理等。针对这样的人才，企业的领导者要关注他们的技能成长，如果工程师企业一定要想方设法去提升他们的专业技能，销售经理一定要设法去提升他们的销售能力技术等等。只有他们的技术能力得到提升和满足，企业的决策执行才能够高效的落地。所以企业要在技术人才的技术能力提升培育、培训方面下足功夫。

五、企业的核心管理技术人才，这个群体的人才属于企业的“少数”但不“关键”。这个群体的存在的价值一定是为了实现企业的高效管理。如果这个群体在存在没有实现企业的管理效率提升，那么说明这个群体的人才不一定是合格的人才，至少其中部分是如此的。这个群体的人才是企业老板需要重点关注的群体，尤其是他们的管理素质和管理能力的提升。管理者素质和管理能力一是企业引进人才的时候需要重点考察，另外一个点是需要在工作过程中“干中学”，老板带着学，并确定管理者需要具备的能力素质，通过行为矫正和行为牵引的去引导管理者具备优秀的管理者素质和能力。在任何企业，这个群体不能放养他们，不能简单地认为他们具备较好的素质就任由其个人自由发挥，需要老板的关注和牵引。

六、战略型人才才是企业的“关键少数”。在多数企业，这样的人才可能只有一个两个，中小企业的也顶多数个。这些人才存在的价值就是要实现企业的差异化战略，要解决企业能不能立于不败之地的职能。确保此职能能够实现企业差异化战略，能够通过战略性人才撬动企业以更快的速度和更低的成本去打击竞争对手，占领市场。这些人才的存在确定了企业能不能在激烈的竞争中取得胜利，实现企业的可持续发展和成长。那么，这样的人才需要企业的老板去亲自关心和关注，要给到充分的资源支持、要对人才的充分关注和聚焦、要为人才发展和成长的持续赋能、要对他们有高目标管理和高激励性措施。

总之，一句话，企业要将有限的资源注入到“关键”和“少数”，要通过这关键少数去实现企业的高效率和高质量产出。