编者按：我们看过很多管理失败的案例，这些案例总会有各种各样的经验总结。但另一方面，似乎从来没有人去质疑那些由来已久、深入人心的管理理念，而它们恰恰是管理者难以觉察和改变的一些观念。这些似乎是管理领域“金科玉律”的东西，在管理者脑中已根深蒂固，从未被怀疑，然而在很多案例中却是导致失败的根源所在。来看三个已被商业实例证实错误的管理误区，你会大吃一惊。本文来自编译。
据说，马克·吐温曾说过：“让你陷入困境的不是未知的事情，而是你确信的事并非如你所想。”不了解事实是很容易补救的，我们可以看书，看纪录片，或者只是在谷歌搜索并快速浏览答案即可。然而，即使面对与我们认知所矛盾的事实，我们的误解和偏见也依然存在。
事实是，与如何看待自己相比，我们所相信的很多东西与自己衡量相关证据的方式似乎联系不大。事实上，功能性磁共振成像研究表明，那些与我们所持有的坚定信念相矛盾的证据，会破坏我们的认同感。而我们对此的解决方式，是我们非但没有调整自己的观点，反而加倍去攻击那些批判的声音。
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在我们的个人生活中，这样做可能会带来某些问题，但在商业世界，这却可能是致命的。正如亚当·格兰特在《重新思考》一书中指出的那样，我们可以努力重新审视并改变我们的信念。以下是我们需要注意的三个误区。
误区1：“地球村”会是个好地方
马歇尔·麦克卢汉（Marshal McLuhan）在 20 世纪最具影响力的著作之一《理解媒介》（Understanding Media）中，将媒体描述为“人的延伸”，并预言电子媒介最终将形成一个地球村。社区将不再被束缚在一个单独的、孤立的物理空间中，而是在世界舞台上与他人联系和互动。
对许多人来说，互联网的崛起证实了麦克卢汉的预言，随着柏林墙的倒塌，数字企业家们看到，他们的工作被提升为神圣的使命。在Facebook的 IPO 文件中，马克·扎克伯格写道：“Facebook 最初不是为了成为一家公司而创建的。它的建立是为了完成一项社会使命——让世界变得更加开放和互联。”
然而，重要的是，麦克卢汉并没有把地球村看作一个和平安定的地方。事实上，他预测将形成一种新形式的部落主义，并导致人类历史上前所未有的“人类力量和侵略暴力的释放”，以及分崩离析，整个世界充满情绪负累，文化规范不断地混合、冲突和爆发。
对于地球上的许多人来说，或者是大部分人来说，这个世界常常是一个黑暗、危险的地方。当你的世界不安全时，“开放”与其说是一个连接的机会，不如说是一个被利用的漏洞。对于同一件事，如果从加州东南部城市门洛帕克的一家科技公司的角度向外看，事情会呈现出一个有利的样貌，而从莫斯科郊外的一栋别墅向外看，情况又会根本不同。
背景环境很重要。我们最致命的失败往往不是由于计划、逻辑或执行方面的问题，而是设想方面的。很有可能的情况是，世界上大多数人看待事物的方式与我们不同。我们需要避免战略唯我论，而应该不断质疑自己的假设。
误区2：赢得“人才之战”会让你更有竞争力
1997 年，麦肯锡的三位顾问出版了一本名为《人才之战》（The War for Talent）的畅销书，书中认为，由于人口结构的变化，招募“最优秀和最聪明的人”甚至比“资本、战略或研发”更重要。这个想法很有道理。对一家企业来说，还有什么比员工更重要呢？
然而，正如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在一篇关于安然公司（美国能源巨头，成立于 1985 年）的文章中所解释的那样，严格遵守人才规则导致了这家公司的垮台。那些被认为有才能的高管升职很快。事实上，升职速度快得过度，以至于无法对他们的表现进行评估。人们开始更多地把注意力放在给老板留下好印象、显得聪明等方面，而不是专注于做好自己的工作。
企业文化变得越来越有害，管理层继续把赌注押在无益的陈词滥调上，直到在组织中获得晋升，而这个晋升的唯一途径则建立在危害他人利益之上。我们现在知道的事实是，其结果并不好。2001 年，安然公司破产，而就在其破产的 4 年前，《人才之战》（The War for Talent）还在利用安然公司的例子凸显其为企业树立的榜样作用。
一个简单的事实是，人才并不是你在战斗中收获的战利品。它是通过实现组织和整个生态系统（包括合作伙伴、客户和你所经营的社区）中的那些人的潜力而构建的。归根到底，安然的失败不是因为它输掉了人才之战，而是因为它其实是在和自己开战。
误区3：我们可以“设计”管理过程
1911 年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）根据他在一家钢铁厂担任经理的经历，出版了《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。这本书针对传统的管理方法，提出了一种更有纪律性的途径。他没有让员工以自己的方式完成任务，而是试图寻求“唯一的最佳方式”，并进行相应的培训。
不久之后，泰勒的思想成为了真理，衍生出了科学营销、金融工程和六西格玛运动（译者注：六西格玛是由当时在摩托罗拉任职的工程师 Bill Smith 于 1986 年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破）等分支。仅仅努力工作已经不够了，你必须衡量、分析和优化一切。多年来，这些想法成为商业思维的核心，很少有人质疑。
然而，它们本应受到质疑才对。事实是，这种工程学思维方式是一种僵尸思想，是逻辑实证主义的残余，早在 20 世纪 30 年代就已被质疑，最近的版本也没有得到更好的发展。举个例子，一项研究发现，在 58 家宣布实施了六西格玛计划的大公司中， 91% 的股票表现落后于标准普尔 500 指数。然而，这并没有妨碍这种管理思想的流行。
问题的根源在于一个简单的事实：我们管理的不是机器，而是生态系统，我们需要更多地考虑整个网络，而不是节点。我们的成功或失败与其说取决于个体，不如说取决于个体之间的联系。我们要少模仿工程师思考，而要多像园丁一样思考。
不要相信你思考的所有东西
在任何时间里，都有很多聪明人说着聪明的话。当你提到像马歇尔·麦克卢汉这样的传奇人物，并谈论“地球村”时，这个概念就会散发出某种历史的、不可改变的命运光芒。但这只是一种错觉，就像“人才之战”，以及用“工程”的方式开展商业管理并做出选择一样，这些想法其实未必正确。
然而，请注意这个陷阱。这些都不是单纯的观点或概念。持有“人才之战”观念的麦肯锡的顾问们并不仅仅是在表达自己的观点，而是披露了一项“为期一年的研究（这项研究涉及 77 家公司和近 6000 名经理和高管）”的结果。（据推测，他们直接把这项研究卖给了这 77 家公司）。
事实是，一个想法永远不能被向后证实，只能被向前证实。再多的分析也塑造不了现实。我们需要不断地测试我们的想法，重新思考和考量，使这些想法适应不断变化的环境。
这就是为什么我们不应该太过相信自己的想法。有太多的方法导致错误或失败，而要得到正确的方法总是不易的。或者，正如理查德·费曼所说，“首要原则是你不能欺骗自己——而你是最容易被自己欺骗的人。”
译者：Vivi